2016-06-08، 12:49
قضيه از اين قرار بود كه درياسالار ياماموتو تصميم گرفت ناوگان ژاپن را پيش از نبرد ميدوي تقسيم كند. لذا نيمي از ناوگان را به جزاير الوتيان و نيم ديگر را به جزيره ميدوي اعزام كرد. ستاد وي با اين تصميم موافق نبودند اما به دليل ترس از نااميد كردن درياسالار ياماموتو تصميم گرفتند كه با وي مخالفت نكنند و با اين عمل خويش به رهبر خود اجازه دادند كه تصميم خطرناكي بگيرد و بر اساس تشخيص فردي قبل از موعد پيش بيني شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسيم كند (چافينز 1995). اين نوع تفكر حرف شنوي و تبعيت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ايجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسيار در ژاپن ديده مي شود و مشهود است. يك مادون ژاپني در مقابل مدير خود نمي ايستد و با او رودررو مخالفت نمي كند. وي ممكن است پشت سر مدير خود با او مخالف باشد اما هرگز رودرروي او مخالفت نمي كند. ناگازه(1995) به صراحت مي گويد: بايد در مورد تابعيت و فرمانبرداري در فرهنگ ژاپني تجديدنظر كرد.
تندباد تصميم گيري
تصميم گيري ژاپني ها غالباً خالي از اشكال نيست. بايهام (1993) خاطرنشان مي كند كه به مديران ژاپني آن قدر اختيارات كم تفويض مي شود كه اصلاً فرصت ندارند با زيردستان و همكاران خود در مورد روند توافق بر سر انجام كار مذاكرده كنند. وي عنوان مي كند كه مديران سطوح پايين ژاپني پذيرفته اند كه اتخاذ تصميم به تنهايي براي مديران بسيار خطرناك و همراه با ريسك است. اين فرايند به پذيرفتن مسئوليت مشترك براي اخذ تصميمي منجر مي شود كه ممكن است به شكست بينجامد و از آبروريزي و تقبل مسئوليت فردي بابت تصميمي جلوگيري كند كه به قصور منجر شده است.
اين يك افسانه است كه شركتهاي ژاپني بهتر از شركتهاي آمريكايي تصميم گيري مي كنند. فرايند تصميم گيري ژاپني ها اغلب كند و غيرموثر است. فرصت هاي دادوستد غالباً در حين فرآيند دستيابي به توافق از دست مي دهند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسي هم وجود ندارد كه بر اساس آن بتوان عنوان كرد كه فرايند تصميم گيري در سازمان هاي ژاپني برتر از فرايند تصميم گيري در سازمانهاي آمريكايي است. جانسون (1977) بر اساس مطالعاتي كه در شركتهاي ژاپني مستقر در آمريكا انجام داده است به اين نكته اشاره مي كند كه اين شركتها آن چنان بيشتر از شركتهاي آمريكايي، ارتباطات پايين به بالا ندارند.
حلقه هاي كنترل كيفيت
حلقه هاي كنترل كيفيت كه يكي از برجسته ترين روشهاي رهبري ژاپني است عملاً توسط ادواردز دمينگ كه يك آمريكايي مشاور مديريت در حل مسائل رهبري بود، ابداع گرديد (تاناكا 1983). اگرچه بسياري معتقدند كه حلقه هاي كنترل كيفيت در ارتقا كيفيت و افزايش بهره وري موثرند اما برخي محققان شواهدي ديگر در اين زمينه يافته اند. اوچي (1981) حلقه هاي كنترل كيفيت را با حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به اين حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسي قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغيب شده بودند كه در اين حلقه ها شركت كنند. كول در اين رابطه چنين بيان مي كند: «در شركتهاي ژاپني، حلقه هاي كنترل كيفيت همواره همان طور كه روي كاغذ تحقق مي يابند، عملاً انجام نمي گيرند. ما به دليل پيشرفت اقتصادي قابل ملاحظه ژاپن، تمايل داريم ژاپني ها را به مثابه انسان هاي شگفتي سازي ببينيم كه هرگز مرتكب اشتباه نمي شوند. برخي مشكلات متداول آنها از اين قرار است:
علي رغم اهميتي كه براي داوطلبانه و ارادي بودن فعاليتهاي حلقه هاي كنترل كيفيت قائلند، ليكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بيشتري از بالا به پايين اعمال مي شود. تعداد مشخصي از كاركنان اين حلقه ها را تجربه مي كنند – تجربه اي كه بار سنگيني است و اصولاً از جانب مديريت بر آنها تحميل مي شود تا اينكه به ميل و اراده آنان باشد. در نتيجه اين حلقه ها به نحوي جنبه اجباري پيدا كرده كه محرك و مشوق مطلوبي براي انگيزش كاركنان در جهت توليد يا ايجاد رفتار خلاقانه نيستند.»
موفقيت حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده آمريكا و خارج از ژاپن بسيار محدود بوده و نتايج سازماني اعلام شده از سوي مشاوران هيجان زده، آن نتايجي نيستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنين دريافت كه يك سوم حلقه هاي كنترل كيفيت سهم بسيار اندك يا هيچ در اصلاح و بهسازي شركت داشته و يا به واقع تعدادي از اين حلقه ها فقط تا اندازه اي اثربخش هستند. بر اين اساس مي توانيم چنين استنباط كنيم كه حلقه هاي كنترل كيفيت آن چيزي نيستند كه مديران و قدرتمندان انتظار داشتند بايد باشند.
در شركتهاي امروزي، كيفيت جامع بايد بالقوه و داراي ويژگي هايي باشد كه مورد تاييد همگان قرار گيرد. ميلر و كانجمي (1993) به اين نكته اشاره كردند كه حلقه هاي كيفيت و «مديريت كيفيت جامع» اغلب در سازمانها موثر نيستند زيرا مديران، خود، نماينده كيفيت نيستند. هريك از كاركنان بايد در سازمان، نگرشي مثبت نسبت به كيفيت داشته باشند. كيفيت نمي تواند مسئوليت يك يا چند بخش و حلقه باشد كه پيوسته در تلاش براي توليد كييفيت براي كل سازمان هستند. غير از اين، اگر نگرشي ميان مديران شايع شود، آنان را از تقبل مسئوليت در قبال ارتقاي كيفيت دور نگه مي دارد. ميلر و كانجمي در ادامه بحث چنين مي نويسند:
«بسياري از مديران به سادگي در شناخت اين مسئله كه كيفيت واقعاً همانند كارهاي روزانه بايد اساس تعيين استراتژي و برنامه ريزي استراتژيك سازمان آنها باشد، ناموفقند.»
بيشترين تجارب اين حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده سطحي بوده است. تعداد اندكي از شركتهاي ژاپني اين سيستم را به صورت عملياتي براي فقط چند سال در اختيار داشته اند كه مسئله تعيين رقابت و مقايسه حلقه هاي كنترل كيفيت آنها را با شركتهاي آمريكايي غيرممكن مي سازد. حلقه هاي كنترل كيفيت چنانچه خود را با شرايط آمريكايي وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نيازهاي منحصر بفرد مديران و كاركنان آمريكايي تطبيق دهند تا شانس اين را داشته باشند كه در مجموعه شركت هاي آمريكايي ادامه حيات بدهند.
استخدام مادام العمر
ديگر چشم انداز منفي مديريت ژاپني، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاريخ و سابقه آن به جنگ جهاني دوم برمي گردد. بسياري از سازمانها به ويژه سازمانهاي معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از ميان فارغ التحصيلان دبيرستانها و كالج ها به استخدام در مي آورند كه به آنان فقط دستمزدهاي ورودي را پرداخت كنند. اينان براساس سن و ارشديت ارتقا مي يابند تا براساس عملكرد. كاركنان اين شركتها اميدوارند و انتظار دارند كه تا آخر مسير حرفه اي و شغلي خويش در اين سازمانها بمانند. اينان نه تنها به خطر درآمد بلكه به دليل تهيه مسكن و خانه و ارائه تفريحات به اين شركتها وابسته اند. اين نظام ارشديت، رقابت عمودي و حس وظيفه شناسي و صداقت را ميان كاركنان كاهش مي دهد. در اين راستا، نظام ننكو توسط في جيدا (1962) چنين خلاصه شده است:
«به كاركنان تحت نظام ارشديت طي نيمه اول زندگي شغلي خويش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت مي شود و آنان به منظور كسب و تامين دستمزد مشروع و واقعي خويش بايد تا زمان بازنشستگي كار كنند كه در اين مدت اضافه پرداخت براي كار محوله، دوره پرداخت زير استاندارد را جبران مي كند».
مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهاي بزرگ ژاپني كارساز است كه تقريباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپني را به خدمت مي گيرند.
ارتقاي مبتني بر ارشديت قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسيه و همكاران (1992) معتقدند؛ ارشديت پيش بيني و برآورد خوبي براي بهره وري نيست. كاركنان حس مي كنند كه در روند رشد و ترقي اتوماتيك وار خويش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردي آن چناني ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپني بيشتر خودمحورند و كمتر به كار اهميت مي دهند و نمايانگر وجود شكاف روزافزون (در مقايسه با نسل قديم) در كارهاي سخت و صنعتي هستند و به كارهاي غيرفني روي آورده اند (بالي 1993). بر اساس نظريات كاتكين و كروگمن (1990)، يكي از مهمترين دلايل ارزشي كاملاً روشن اين انحطاط، تعبير و تفسير افراطي منشور اخلاقي كار در رسم، آيين و سنت ژاپني است. نظام مبتني بر ارشديت تاثير منفي روزافزوني بر كاركنان گذاشته است. لور (1991) اعلام مي دارد: ژاپني هاي جواني كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفته با رنج و مشقت كار مي كردند امروزه به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطيل پايان هفته را داشته باشند و آزادي عمل بيشتري براي خلاقيت فردي آنان ايجاد كند. امروزه انگيزش و بهره وري اهميت كمتري يافته است و از اين رو كاركنان با علم به اينكه بدون توجه به بهره وري، ارتقاء و ارشديت مي يابند، غيرمولد بار مي آيند (لوسيه و همكاران 1992).
اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پايان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قديمي به وجود خواهد آمد كه نمي توانند شغل ديگري بيابند و كارفرمايان بايد به طريقي كاري براي انجام دادن براي آنها پيدا كنند. محققان دريافته اند كه كاركنان جوان از وابستگي به يك شركت امتناع مي ورزند و مايلند در مشاغل موقت يا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمنديهاي خويش را افزايش دهند. فاكس (1977) عنوان مي كند كه كاركنان جوان در مورد مسئله كيفيت، زياد باوجدان نيستند و يا اينكه شايستگي انجام كارها و الزامات غير روزمره را ندارند. همچين وي دريافته است كه شركتهاي قديمي تر ژاپني از نظام بي ارادگي فردي (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ايجاد شده، بهره برداري كرده اند. به نظر مي رسد در تلاش براي ايجاد يك سيستم مطلوب پرسنلي كه از طريق آن كاركنان در مشاغل و حرفه هاي خود احساس امنيت بيشتري بكنند، ژاپني ها بايد بتدريج به يك چارچوب نيروي كار رو آورند كه فرمانبرداري كمتر، انجام آسانتر و ايثار كمتري نياز دارد.
بر خلاف اعتقاد بسياري، هيچ گونه ضمانتي براي استخدام مادام العمر اكثر ژاپني ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپني به صورت تمام وقت در شركتها و سازمانهاي بزرگ، اينگونه استخدام شده اند.
70 درصد بقيه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكيل مي دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هيچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار مي كنند. همچنين اغلب كاركنان ژاپني مجبورند بين سنين 65-55 بازنشسته شوند و هيچگونه تضميني براي كار بعد از بازنشستگي ندارند (كاتزنشتاين 1991).
كليومورتن (1994) چنين بيان مي كند كه بازرگانان غربي در عرصه گسترده رقابت سه حق انتخاب دارند:
1- باور كوركورانه امور.
2- بهره برداري كوتاه مدت و بيرحمانه از بازار.
3- تبعيت از عملكرد جهاني كه فرصت رقابت درازمدت اعطا مي كند. مورتن در مورد منافع عمده كاربرد فنون مديريت ژاپني به شركتهاي غربي بويژه انگليس هشدار مي دهد. مورتن اشاره مي كند كه چندين شركت ژاپني نظير مزدا، ياماها و ميتسوبيشي هم تا اندازه اي در دستيابي به اهداف نوگرايي سازمان خود ناكام مانده اند. به علاوه وي در مورد مغايرت بين تفكر گروهي در ژاپن و فردگرايي در انگليس و آمريكا مطالبي را مورد بحث قرار داده است.
تحرك شغلي
با مكانيسم ارتقا مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي شغلي از يك سازمان به سازمان ديگر در يك حرفه بسيار مشكل است. از اين رو، كاركنان قديمي تر از تلاش براي تغيير سازمان خود مأيوس مي شوند. فردي كه شغل خود رابدين منظور ترك مي كند توسط كارفرمايان ديگر با سوء ظن نگريسته مي شود زيرا تصور مي كنند كه به دليل عدم وفاداري نسبت به گروه قبلي، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنين فردي به عنوان يك مزاحم در سازمان جديد قلمداد مي شود. لوسيه و همكاران (1996) دريافتند كه تغيير سازمانها يك چاره غيرواقعي است. غلبه بر ننگ و برچسب بي صداقتي و عدم وفاداري بر فردي كه سازمان قبلي خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جديد منتقل شود، بسيار مشكل است.
بر اساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگي اجباري در 55 سالگي جنبه منفي مديريت ژاپني است. كاركنان مجبورند در سن معيني مستعفي شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت يا موقت با دستمزد كمتر و بر اساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام مي گردند. كاركنان بازنشسته كه «كاركنان ويژه» ناميده مي شوند امكان استفاده از مسك را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست مي دهند و مجبورند با درآمدي به مراتب كمتر از زماني كه عادت كرده بودند، زندگي كنند.
كاركنان دائمي تنها يك گونه از چهارنوع كاركناني هستند كه در شركتهاي ژاپني كار مي كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادي هاي روزمزد نيز از ديگر كاركنان استخدامي در اين شركتها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نيروي كار ژاپن را تشكيل مي دهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمي مزد دريافت مي كنند و هيچگونه مزايا و امنيت شغلي هم ندارند. كاركنان قراردادي روزمزد نيز با عقد قرارداد از شركتهاي بزرگ براي تامين كارگر شركتهاي كوچكتر استخدام مي شوند. اينها وضعيتي حتي پايين تر از قراردادي ها دارند و به مراتب حقوق نازلتري هم دريافت مي كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمي تحت پوشش نظام ننكو (استخدام مادام العمر) كم شمار هستند.
تبعيض عليه زنان ژاپني
كارفرمايان ژاپني در طول تاريخ عليه زنان تبعيض روا داشته اند. ردي و همكارانش (1987) عنوان مي كنند كه سازمانهاي آمريكايي آنگونه كه سازمانهاي ژاپني از زنان بهره برداري مي كنند، اين كار را انجام نمي دهند. سازمانهاي ژاپني كاركنان خود را از طريق اعمال كار زياد و پرداخت مزد كمتر اداره مي كنند.
در سال 1992، 9/69 درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برنون 1995) كه با فرصتهاي محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپني به ندرت براي پستها و موقعيتهاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مي يابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزينه هاي توليد مورد سوء استفاده قرار مي گيرند. هلم و همكارانش (1985) بيان مي كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفت هاي مديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به يك كشور نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود، ستودند. اما اينان يك عامل مهم را مورد چشم پوشي قرار دادند، آن هم بهره كشي از زنان بود.
هارپر (1988) معتقد است كه نظام مديريت ژاپني به دليل برخورد منفي با زنان داراي اشكالاتي است. طبق گفته جانسون (1988) برخي نشانه ها در رفتارهاي رهبري ژاپني وجود دارد كه بدون بعضي تغييرات و يا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمريكا نيست. اخيراً 6 مورد يا بيشتر دادخواست ضد تبعيض عليه زنان عليه چندين شركت از جمله شركتهاي بزرگ ژاپني اقامه شده است كه در كاليفرنيا دادوستد مي كنند. هر يك از اين دادخواستها سئوالاتي را مطرح مي كند كه هنوز لاينحل مانده است از جمله در مورد شركت سوميتومو در سال 1981 كه به موجب آن دادگاه عالي تصميم گرفت تا زماني كه شركت بازرگاني سومينومو در ايالات متحده داراي شخصيت حقوقي است و تجارت مي كند، مجاز به استفاده يا حفظ واژه دوستي ژاپن- آمريكا و معاهده كالا و سيستم ناوبري ژاپن و آمريكا نخواهد بود. بخشي از اين عهدنامه به شركتهاي ژاپني كه تحت حقوق قانوني و رسمي ايالات متحده عمل مي كردند اين اجازه را مي داد كه در عمليات استخدامي خود تبعيض روا دارند يعني همان چيزي كه دلخواه نظام پرسنلي ژاپني بود.
مع هذا، در مورد شركت سوميتومو، دادگاه راي داد كه عمل خشن تبعيض عليه زنان آمريكايي طبق ماده 7 قانون حقوق مدني مصوب 1964 محكوم است. بررسي هاي بيشتر جانسون (1988) نشان داد كه برخي شركتهاي ژاپني كه در آمريكا كار مي كنند آن قدر در مورد درگيرشدن در كشاكش برنامه هاي جنس و نژاد نگران شده ند كه آمريكائيها را در پستهاي سطوح عاليه مديريت خود ارتقاء نمي دهند. خواه مرد باشد يا زن. حتي اگر به اينت نتيجه رسيده باشند كه ارتقا و پيشرفت مردان و زنان آمريكايي، كل كارآيي، عملكرد و ذهنيت آنها را بهبود مي بخشد. روش ديگري كه سازمانها از آن طريق عليه زنان تبعيض روا مي دارند، مجبور كردن آنها به استعفاست وقتي كه ازدواج مي كنند. لور (1991) خاطرنشان مي كند كه از هر ده كارمند ژاپني چهار نفر آنها زن هستند و بسياري از سازمانهاي ژاپني كاركنان زن خود را وا مي دارند پس از ازدواج و يا بچه دار شدن، از كار خود استعفا كنند. زنان ژاپني از ابتداي تولد فرآيند اجتماعي شدن را با اين خودپنداره ياد مي گيرند كه وظايف يك زن ژاپني انجام كار طاقت فرساي روزمره خانگي نظير؛ پخت و پز، تميزكردن خانه، مراقبت بچه ها، تهيه غذا بر اساس نياز شوهر است.
البته تعدادي از زنان ژاپني چنين آيين و مقررات رفتار زن را محكوم و نقض مي كنند.
آن دسته از زنان ژاپني كه تلاش مي كنند مسئله شغل و ازدواج خود را تلفيق كنند غالباً به واسطه عدم تمايل شوهران خود يا ديگر كاركنان سازمان كه متشابهاً خواسته آنها را در مورد مشاغل نمي پذيرند، در تحقق اهداف خويش باز مي مانند (لور 1991) لور همچنين ادعا مي كند كه در ژاپن، شركت ها دست كم و فقط به خاطر وضعيت ازدواج، از اخراج كاركنان زن منع شده اند. قانون حق و فرصت برابر استخدام سال 1986، تبعيض عليه جنسيت در استخدام و ترفيعات را ممنوع مي كند، اما هيچ گونه جريمه يا مجازاتي براي شركتهايي وجود ندارد كه اين قانون را مي شكنند. اخيراً اطلاعات مشابهي در مورد جنبه هاي غيرقانوني تبعيض عليه زنان توسط ژاپن گزارش شده است. (برترن 1995). هل ريگل واسلوكوم (1989) عنوان مي كنند كه جامعه ژاپني از زنان انتظار دارند تا زماني كه ازدواج مي كنند، كار كنند و آنگاه كار خود را به منظور تربيت بچه ها ترك كرده و پس از 40 سالگي به نيروي كار بازگردند. در 60 سالگي اين زنان غالباً براي پر كردن پستهاي پاره وقت و سطوح پايين به كار گرفته مي شوند. اين عمل، اندازه وظرفيت سازمانهاي ژاپني را كاهش مي دهد. با توجه به اعمال تبعيض عليه زنان در ژاپن، مديريت ژاپني يك راه چاره حياتي پذيرفته شده در سازمانهاي تجاري آمريكا نمي تواند باشد (چافنيز و همكارانش). اگرچه زنان آمريكايي هنوز در سازمانهاي ايالات متحده با تبعيض روبرو هستند ولي با آنها با احترام و منزلت بيشتري برخورد مي شود و فرصتهاي بيشتري براي ارتقاء شغلي دارند (هركلمن 1993). زنان ژاپني نماينده تقريباً 40 درصد جمعيت كار هستند ولي طيف قليلي از مشاغل را تشكيل مي دهند كه شامل پرستاران، معلمان، خدمتكاران، و دوشيزگان مي شوند. در سال 1975 كمتر از 20 درصد مسئوليت پستهاي فني حرفه اي (پزشكان، دندانپزشكان، استادان) بر عهده زنان بوده است. در مقايسه با مردان در همين مشاغل، ين گروه از زنان تقريباً 56 درصد درآمد را كسب كردند (ورونف 1982). اين نويسنده اعلام مي كند كه اگر ژاپن به روند چشم پوشي بيش از يك سوم نيروي كار (زنان) ادامه دهد در حالي كه ديگر كشورها نقشهاي مفيدتري به زنان ارائه مي كنند، اين نيرو كمتر از اين هم خواهد شد. اين وضعيت تا سال 1996 هنوز هم تغيير و بهبود نيافته است.
تندباد تصميم گيري
تصميم گيري ژاپني ها غالباً خالي از اشكال نيست. بايهام (1993) خاطرنشان مي كند كه به مديران ژاپني آن قدر اختيارات كم تفويض مي شود كه اصلاً فرصت ندارند با زيردستان و همكاران خود در مورد روند توافق بر سر انجام كار مذاكرده كنند. وي عنوان مي كند كه مديران سطوح پايين ژاپني پذيرفته اند كه اتخاذ تصميم به تنهايي براي مديران بسيار خطرناك و همراه با ريسك است. اين فرايند به پذيرفتن مسئوليت مشترك براي اخذ تصميمي منجر مي شود كه ممكن است به شكست بينجامد و از آبروريزي و تقبل مسئوليت فردي بابت تصميمي جلوگيري كند كه به قصور منجر شده است.
اين يك افسانه است كه شركتهاي ژاپني بهتر از شركتهاي آمريكايي تصميم گيري مي كنند. فرايند تصميم گيري ژاپني ها اغلب كند و غيرموثر است. فرصت هاي دادوستد غالباً در حين فرآيند دستيابي به توافق از دست مي دهند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسي هم وجود ندارد كه بر اساس آن بتوان عنوان كرد كه فرايند تصميم گيري در سازمان هاي ژاپني برتر از فرايند تصميم گيري در سازمانهاي آمريكايي است. جانسون (1977) بر اساس مطالعاتي كه در شركتهاي ژاپني مستقر در آمريكا انجام داده است به اين نكته اشاره مي كند كه اين شركتها آن چنان بيشتر از شركتهاي آمريكايي، ارتباطات پايين به بالا ندارند.
حلقه هاي كنترل كيفيت
حلقه هاي كنترل كيفيت كه يكي از برجسته ترين روشهاي رهبري ژاپني است عملاً توسط ادواردز دمينگ كه يك آمريكايي مشاور مديريت در حل مسائل رهبري بود، ابداع گرديد (تاناكا 1983). اگرچه بسياري معتقدند كه حلقه هاي كنترل كيفيت در ارتقا كيفيت و افزايش بهره وري موثرند اما برخي محققان شواهدي ديگر در اين زمينه يافته اند. اوچي (1981) حلقه هاي كنترل كيفيت را با حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به اين حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسي قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغيب شده بودند كه در اين حلقه ها شركت كنند. كول در اين رابطه چنين بيان مي كند: «در شركتهاي ژاپني، حلقه هاي كنترل كيفيت همواره همان طور كه روي كاغذ تحقق مي يابند، عملاً انجام نمي گيرند. ما به دليل پيشرفت اقتصادي قابل ملاحظه ژاپن، تمايل داريم ژاپني ها را به مثابه انسان هاي شگفتي سازي ببينيم كه هرگز مرتكب اشتباه نمي شوند. برخي مشكلات متداول آنها از اين قرار است:
علي رغم اهميتي كه براي داوطلبانه و ارادي بودن فعاليتهاي حلقه هاي كنترل كيفيت قائلند، ليكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بيشتري از بالا به پايين اعمال مي شود. تعداد مشخصي از كاركنان اين حلقه ها را تجربه مي كنند – تجربه اي كه بار سنگيني است و اصولاً از جانب مديريت بر آنها تحميل مي شود تا اينكه به ميل و اراده آنان باشد. در نتيجه اين حلقه ها به نحوي جنبه اجباري پيدا كرده كه محرك و مشوق مطلوبي براي انگيزش كاركنان در جهت توليد يا ايجاد رفتار خلاقانه نيستند.»
موفقيت حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده آمريكا و خارج از ژاپن بسيار محدود بوده و نتايج سازماني اعلام شده از سوي مشاوران هيجان زده، آن نتايجي نيستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنين دريافت كه يك سوم حلقه هاي كنترل كيفيت سهم بسيار اندك يا هيچ در اصلاح و بهسازي شركت داشته و يا به واقع تعدادي از اين حلقه ها فقط تا اندازه اي اثربخش هستند. بر اين اساس مي توانيم چنين استنباط كنيم كه حلقه هاي كنترل كيفيت آن چيزي نيستند كه مديران و قدرتمندان انتظار داشتند بايد باشند.
در شركتهاي امروزي، كيفيت جامع بايد بالقوه و داراي ويژگي هايي باشد كه مورد تاييد همگان قرار گيرد. ميلر و كانجمي (1993) به اين نكته اشاره كردند كه حلقه هاي كيفيت و «مديريت كيفيت جامع» اغلب در سازمانها موثر نيستند زيرا مديران، خود، نماينده كيفيت نيستند. هريك از كاركنان بايد در سازمان، نگرشي مثبت نسبت به كيفيت داشته باشند. كيفيت نمي تواند مسئوليت يك يا چند بخش و حلقه باشد كه پيوسته در تلاش براي توليد كييفيت براي كل سازمان هستند. غير از اين، اگر نگرشي ميان مديران شايع شود، آنان را از تقبل مسئوليت در قبال ارتقاي كيفيت دور نگه مي دارد. ميلر و كانجمي در ادامه بحث چنين مي نويسند:
«بسياري از مديران به سادگي در شناخت اين مسئله كه كيفيت واقعاً همانند كارهاي روزانه بايد اساس تعيين استراتژي و برنامه ريزي استراتژيك سازمان آنها باشد، ناموفقند.»
بيشترين تجارب اين حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده سطحي بوده است. تعداد اندكي از شركتهاي ژاپني اين سيستم را به صورت عملياتي براي فقط چند سال در اختيار داشته اند كه مسئله تعيين رقابت و مقايسه حلقه هاي كنترل كيفيت آنها را با شركتهاي آمريكايي غيرممكن مي سازد. حلقه هاي كنترل كيفيت چنانچه خود را با شرايط آمريكايي وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نيازهاي منحصر بفرد مديران و كاركنان آمريكايي تطبيق دهند تا شانس اين را داشته باشند كه در مجموعه شركت هاي آمريكايي ادامه حيات بدهند.
استخدام مادام العمر
ديگر چشم انداز منفي مديريت ژاپني، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاريخ و سابقه آن به جنگ جهاني دوم برمي گردد. بسياري از سازمانها به ويژه سازمانهاي معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از ميان فارغ التحصيلان دبيرستانها و كالج ها به استخدام در مي آورند كه به آنان فقط دستمزدهاي ورودي را پرداخت كنند. اينان براساس سن و ارشديت ارتقا مي يابند تا براساس عملكرد. كاركنان اين شركتها اميدوارند و انتظار دارند كه تا آخر مسير حرفه اي و شغلي خويش در اين سازمانها بمانند. اينان نه تنها به خطر درآمد بلكه به دليل تهيه مسكن و خانه و ارائه تفريحات به اين شركتها وابسته اند. اين نظام ارشديت، رقابت عمودي و حس وظيفه شناسي و صداقت را ميان كاركنان كاهش مي دهد. در اين راستا، نظام ننكو توسط في جيدا (1962) چنين خلاصه شده است:
«به كاركنان تحت نظام ارشديت طي نيمه اول زندگي شغلي خويش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت مي شود و آنان به منظور كسب و تامين دستمزد مشروع و واقعي خويش بايد تا زمان بازنشستگي كار كنند كه در اين مدت اضافه پرداخت براي كار محوله، دوره پرداخت زير استاندارد را جبران مي كند».
مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهاي بزرگ ژاپني كارساز است كه تقريباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپني را به خدمت مي گيرند.
ارتقاي مبتني بر ارشديت قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسيه و همكاران (1992) معتقدند؛ ارشديت پيش بيني و برآورد خوبي براي بهره وري نيست. كاركنان حس مي كنند كه در روند رشد و ترقي اتوماتيك وار خويش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردي آن چناني ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپني بيشتر خودمحورند و كمتر به كار اهميت مي دهند و نمايانگر وجود شكاف روزافزون (در مقايسه با نسل قديم) در كارهاي سخت و صنعتي هستند و به كارهاي غيرفني روي آورده اند (بالي 1993). بر اساس نظريات كاتكين و كروگمن (1990)، يكي از مهمترين دلايل ارزشي كاملاً روشن اين انحطاط، تعبير و تفسير افراطي منشور اخلاقي كار در رسم، آيين و سنت ژاپني است. نظام مبتني بر ارشديت تاثير منفي روزافزوني بر كاركنان گذاشته است. لور (1991) اعلام مي دارد: ژاپني هاي جواني كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفته با رنج و مشقت كار مي كردند امروزه به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطيل پايان هفته را داشته باشند و آزادي عمل بيشتري براي خلاقيت فردي آنان ايجاد كند. امروزه انگيزش و بهره وري اهميت كمتري يافته است و از اين رو كاركنان با علم به اينكه بدون توجه به بهره وري، ارتقاء و ارشديت مي يابند، غيرمولد بار مي آيند (لوسيه و همكاران 1992).
اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پايان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قديمي به وجود خواهد آمد كه نمي توانند شغل ديگري بيابند و كارفرمايان بايد به طريقي كاري براي انجام دادن براي آنها پيدا كنند. محققان دريافته اند كه كاركنان جوان از وابستگي به يك شركت امتناع مي ورزند و مايلند در مشاغل موقت يا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمنديهاي خويش را افزايش دهند. فاكس (1977) عنوان مي كند كه كاركنان جوان در مورد مسئله كيفيت، زياد باوجدان نيستند و يا اينكه شايستگي انجام كارها و الزامات غير روزمره را ندارند. همچين وي دريافته است كه شركتهاي قديمي تر ژاپني از نظام بي ارادگي فردي (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ايجاد شده، بهره برداري كرده اند. به نظر مي رسد در تلاش براي ايجاد يك سيستم مطلوب پرسنلي كه از طريق آن كاركنان در مشاغل و حرفه هاي خود احساس امنيت بيشتري بكنند، ژاپني ها بايد بتدريج به يك چارچوب نيروي كار رو آورند كه فرمانبرداري كمتر، انجام آسانتر و ايثار كمتري نياز دارد.
بر خلاف اعتقاد بسياري، هيچ گونه ضمانتي براي استخدام مادام العمر اكثر ژاپني ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپني به صورت تمام وقت در شركتها و سازمانهاي بزرگ، اينگونه استخدام شده اند.
70 درصد بقيه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكيل مي دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هيچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار مي كنند. همچنين اغلب كاركنان ژاپني مجبورند بين سنين 65-55 بازنشسته شوند و هيچگونه تضميني براي كار بعد از بازنشستگي ندارند (كاتزنشتاين 1991).
كليومورتن (1994) چنين بيان مي كند كه بازرگانان غربي در عرصه گسترده رقابت سه حق انتخاب دارند:
1- باور كوركورانه امور.
2- بهره برداري كوتاه مدت و بيرحمانه از بازار.
3- تبعيت از عملكرد جهاني كه فرصت رقابت درازمدت اعطا مي كند. مورتن در مورد منافع عمده كاربرد فنون مديريت ژاپني به شركتهاي غربي بويژه انگليس هشدار مي دهد. مورتن اشاره مي كند كه چندين شركت ژاپني نظير مزدا، ياماها و ميتسوبيشي هم تا اندازه اي در دستيابي به اهداف نوگرايي سازمان خود ناكام مانده اند. به علاوه وي در مورد مغايرت بين تفكر گروهي در ژاپن و فردگرايي در انگليس و آمريكا مطالبي را مورد بحث قرار داده است.
تحرك شغلي
با مكانيسم ارتقا مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي شغلي از يك سازمان به سازمان ديگر در يك حرفه بسيار مشكل است. از اين رو، كاركنان قديمي تر از تلاش براي تغيير سازمان خود مأيوس مي شوند. فردي كه شغل خود رابدين منظور ترك مي كند توسط كارفرمايان ديگر با سوء ظن نگريسته مي شود زيرا تصور مي كنند كه به دليل عدم وفاداري نسبت به گروه قبلي، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنين فردي به عنوان يك مزاحم در سازمان جديد قلمداد مي شود. لوسيه و همكاران (1996) دريافتند كه تغيير سازمانها يك چاره غيرواقعي است. غلبه بر ننگ و برچسب بي صداقتي و عدم وفاداري بر فردي كه سازمان قبلي خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جديد منتقل شود، بسيار مشكل است.
بر اساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگي اجباري در 55 سالگي جنبه منفي مديريت ژاپني است. كاركنان مجبورند در سن معيني مستعفي شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت يا موقت با دستمزد كمتر و بر اساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام مي گردند. كاركنان بازنشسته كه «كاركنان ويژه» ناميده مي شوند امكان استفاده از مسك را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست مي دهند و مجبورند با درآمدي به مراتب كمتر از زماني كه عادت كرده بودند، زندگي كنند.
كاركنان دائمي تنها يك گونه از چهارنوع كاركناني هستند كه در شركتهاي ژاپني كار مي كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادي هاي روزمزد نيز از ديگر كاركنان استخدامي در اين شركتها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نيروي كار ژاپن را تشكيل مي دهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمي مزد دريافت مي كنند و هيچگونه مزايا و امنيت شغلي هم ندارند. كاركنان قراردادي روزمزد نيز با عقد قرارداد از شركتهاي بزرگ براي تامين كارگر شركتهاي كوچكتر استخدام مي شوند. اينها وضعيتي حتي پايين تر از قراردادي ها دارند و به مراتب حقوق نازلتري هم دريافت مي كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمي تحت پوشش نظام ننكو (استخدام مادام العمر) كم شمار هستند.
تبعيض عليه زنان ژاپني
كارفرمايان ژاپني در طول تاريخ عليه زنان تبعيض روا داشته اند. ردي و همكارانش (1987) عنوان مي كنند كه سازمانهاي آمريكايي آنگونه كه سازمانهاي ژاپني از زنان بهره برداري مي كنند، اين كار را انجام نمي دهند. سازمانهاي ژاپني كاركنان خود را از طريق اعمال كار زياد و پرداخت مزد كمتر اداره مي كنند.
در سال 1992، 9/69 درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برنون 1995) كه با فرصتهاي محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپني به ندرت براي پستها و موقعيتهاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مي يابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزينه هاي توليد مورد سوء استفاده قرار مي گيرند. هلم و همكارانش (1985) بيان مي كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفت هاي مديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به يك كشور نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود، ستودند. اما اينان يك عامل مهم را مورد چشم پوشي قرار دادند، آن هم بهره كشي از زنان بود.
هارپر (1988) معتقد است كه نظام مديريت ژاپني به دليل برخورد منفي با زنان داراي اشكالاتي است. طبق گفته جانسون (1988) برخي نشانه ها در رفتارهاي رهبري ژاپني وجود دارد كه بدون بعضي تغييرات و يا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمريكا نيست. اخيراً 6 مورد يا بيشتر دادخواست ضد تبعيض عليه زنان عليه چندين شركت از جمله شركتهاي بزرگ ژاپني اقامه شده است كه در كاليفرنيا دادوستد مي كنند. هر يك از اين دادخواستها سئوالاتي را مطرح مي كند كه هنوز لاينحل مانده است از جمله در مورد شركت سوميتومو در سال 1981 كه به موجب آن دادگاه عالي تصميم گرفت تا زماني كه شركت بازرگاني سومينومو در ايالات متحده داراي شخصيت حقوقي است و تجارت مي كند، مجاز به استفاده يا حفظ واژه دوستي ژاپن- آمريكا و معاهده كالا و سيستم ناوبري ژاپن و آمريكا نخواهد بود. بخشي از اين عهدنامه به شركتهاي ژاپني كه تحت حقوق قانوني و رسمي ايالات متحده عمل مي كردند اين اجازه را مي داد كه در عمليات استخدامي خود تبعيض روا دارند يعني همان چيزي كه دلخواه نظام پرسنلي ژاپني بود.
مع هذا، در مورد شركت سوميتومو، دادگاه راي داد كه عمل خشن تبعيض عليه زنان آمريكايي طبق ماده 7 قانون حقوق مدني مصوب 1964 محكوم است. بررسي هاي بيشتر جانسون (1988) نشان داد كه برخي شركتهاي ژاپني كه در آمريكا كار مي كنند آن قدر در مورد درگيرشدن در كشاكش برنامه هاي جنس و نژاد نگران شده ند كه آمريكائيها را در پستهاي سطوح عاليه مديريت خود ارتقاء نمي دهند. خواه مرد باشد يا زن. حتي اگر به اينت نتيجه رسيده باشند كه ارتقا و پيشرفت مردان و زنان آمريكايي، كل كارآيي، عملكرد و ذهنيت آنها را بهبود مي بخشد. روش ديگري كه سازمانها از آن طريق عليه زنان تبعيض روا مي دارند، مجبور كردن آنها به استعفاست وقتي كه ازدواج مي كنند. لور (1991) خاطرنشان مي كند كه از هر ده كارمند ژاپني چهار نفر آنها زن هستند و بسياري از سازمانهاي ژاپني كاركنان زن خود را وا مي دارند پس از ازدواج و يا بچه دار شدن، از كار خود استعفا كنند. زنان ژاپني از ابتداي تولد فرآيند اجتماعي شدن را با اين خودپنداره ياد مي گيرند كه وظايف يك زن ژاپني انجام كار طاقت فرساي روزمره خانگي نظير؛ پخت و پز، تميزكردن خانه، مراقبت بچه ها، تهيه غذا بر اساس نياز شوهر است.
البته تعدادي از زنان ژاپني چنين آيين و مقررات رفتار زن را محكوم و نقض مي كنند.
آن دسته از زنان ژاپني كه تلاش مي كنند مسئله شغل و ازدواج خود را تلفيق كنند غالباً به واسطه عدم تمايل شوهران خود يا ديگر كاركنان سازمان كه متشابهاً خواسته آنها را در مورد مشاغل نمي پذيرند، در تحقق اهداف خويش باز مي مانند (لور 1991) لور همچنين ادعا مي كند كه در ژاپن، شركت ها دست كم و فقط به خاطر وضعيت ازدواج، از اخراج كاركنان زن منع شده اند. قانون حق و فرصت برابر استخدام سال 1986، تبعيض عليه جنسيت در استخدام و ترفيعات را ممنوع مي كند، اما هيچ گونه جريمه يا مجازاتي براي شركتهايي وجود ندارد كه اين قانون را مي شكنند. اخيراً اطلاعات مشابهي در مورد جنبه هاي غيرقانوني تبعيض عليه زنان توسط ژاپن گزارش شده است. (برترن 1995). هل ريگل واسلوكوم (1989) عنوان مي كنند كه جامعه ژاپني از زنان انتظار دارند تا زماني كه ازدواج مي كنند، كار كنند و آنگاه كار خود را به منظور تربيت بچه ها ترك كرده و پس از 40 سالگي به نيروي كار بازگردند. در 60 سالگي اين زنان غالباً براي پر كردن پستهاي پاره وقت و سطوح پايين به كار گرفته مي شوند. اين عمل، اندازه وظرفيت سازمانهاي ژاپني را كاهش مي دهد. با توجه به اعمال تبعيض عليه زنان در ژاپن، مديريت ژاپني يك راه چاره حياتي پذيرفته شده در سازمانهاي تجاري آمريكا نمي تواند باشد (چافنيز و همكارانش). اگرچه زنان آمريكايي هنوز در سازمانهاي ايالات متحده با تبعيض روبرو هستند ولي با آنها با احترام و منزلت بيشتري برخورد مي شود و فرصتهاي بيشتري براي ارتقاء شغلي دارند (هركلمن 1993). زنان ژاپني نماينده تقريباً 40 درصد جمعيت كار هستند ولي طيف قليلي از مشاغل را تشكيل مي دهند كه شامل پرستاران، معلمان، خدمتكاران، و دوشيزگان مي شوند. در سال 1975 كمتر از 20 درصد مسئوليت پستهاي فني حرفه اي (پزشكان، دندانپزشكان، استادان) بر عهده زنان بوده است. در مقايسه با مردان در همين مشاغل، ين گروه از زنان تقريباً 56 درصد درآمد را كسب كردند (ورونف 1982). اين نويسنده اعلام مي كند كه اگر ژاپن به روند چشم پوشي بيش از يك سوم نيروي كار (زنان) ادامه دهد در حالي كه ديگر كشورها نقشهاي مفيدتري به زنان ارائه مي كنند، اين نيرو كمتر از اين هم خواهد شد. اين وضعيت تا سال 1996 هنوز هم تغيير و بهبود نيافته است.