2016-06-08، 12:50
بر اساس شرح و محتوي مشاغل مصوبه مختلف، 73 درصد شركتهاي ژاپني حقوقهاي بدو استخدام مختلفي را براي مردان و زنان تدوين كرده اند. ولف (1983) خاطرنشان مي كند كه كاركنان مرد ژاپني اغلب خود به كار گمارده مي شوند اما بسياري از زنان در محيطهاي كار متحمل اهانتهاي زياد مي گردند. خط مشي دولتي SOHO (شوراي اتحاديه ژاپن) كه در اوان 1981 خطاب به زنان خوانده شد چنين است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نه مجاز به دريافت نرخ و حقوق مبتني بر ناظم ارشديت و معمولاً بايد بلافاصله پس از ازدواج مستعفي شوند.
كاركنان از دست رفته
همانگونه كه قبلاً بيان شد بسياري از كاركنان ژاپني واقعاً به دليل كاري كه انجام مي دهند توسط شركتهاي خود مورد استفاده قرار مي گيرند. ولف (1983) خاطر نشان مي كند «واقعيت اين است كه شالوده و اساس نظام اقتصادي ژاپن را لژيونهايي (گروه هايي) از كاركنان به خدمت گرفته شده تشكيل مي دهند كه بيش از آنچه دريافت مي دارند براي ملت خود تلاش مي كنند. آنان سخت كار مي كنند، در راه و همنوا با مديريت قدم برمي دارند اما براساس آنچه عنوان كرده اند زنبورهاي خوشبختي نيستند. در واقع همان طور كه تحقيقات دانشگاه اينديانا فاش كرده است آنان بالنسبه مثل يك ارتش مطيع و فرمانبردار ناخشنودند. گفته مي شود در مقايسه با 81 درصد كاركنان خشنود آمريكايي فقط 53 درصد كاركنان ژاپني از كارگران خط مونتاژ گرفته تا مديران عالي نسبت به سازمانهاي خود مثل خدمتگزاراني تابع و فرمانبردار وفادار هستند. مشكل و نقيصه ديگر در سازمانهاي ژاپني، به نحوه استفاده از كاركنان پاره وقت مربوط مي شود. ولف (1983) خاطرنشان كرد كه شايد متداولترين نحوه به كارگيري كاركنان ژاپني، استفاده از آنها به عنوان كاركنان پاره وقت به دليل محروم گذاشتن آنان از مزاياي شغلي است. بالغ بر چهار ميليون از 3/58 ميليون نفر از كاركنان ژاپني كه از سال 1978 افرايش رشد 21 درصدي داشته است، پاره وقت تمام روز را بدون اينكه مزاياي شغلي دريافت كنند كار مي كرده اند. آنان با انجام كار مشابه فقط 65 درصد از آنچه كاركنان دائمي مي گرفتند، دريافت داشته اند. كاركنان پاره وقت واقعاً مزايايي را از دست مي دهند و اميد ندارند كه هرگز به كاركنان دائمي تبديل شوند.
بهره كشي (كار) بدون استراحت
بسياري از شركتهاي ژاپني به كاركنان خود اجازه نمي دهند دو روز در هفته استراحت كنند و بسياري از اين شركتها حتي اجاره نمي دهند در دوره توليد از تعطيلات هم استفاده كنند ولف (1983) عنوان مي كند كه كاركنان ژاپني اغلب براي دريافت مزد نازلتر سخت كار مي كنند ولي كمتر از همتايان غربي خود استراحت مي كنند.
كمتر از 10 درصد سازمانهاي ژاپني اجازه مي دهند كه كاركنانشان دو روز پايان هفته را استراحت كنند. در اوضاع و احوال فشار براي توليد بيشتر، تعطيلات ملي نيز ناديده انگاشته مي شود.
مديري فهميده و زيرك با نام مستعار در گفتگو با ذينفوذان اظهار مي داشت:
«مديران ژاپني تغيير را دوست ندارند و اهميتي هم ندارد چگونه اين مسئله را به طور آشكار خلاف واقع انتشار دهند، كاركنان ژاپني هم مطيع و تابع مديران خود هستند. آنان ترس فوق العاده اي نسبت به مديران خود نشان مي دهند به ويژه در رفتارهاي غيركلامي خود. مديران ژاپني از كاركنان خود به خاطر انجام يك كار خوب، تعريف نمي كنند. سازمانها و شركتهاي ژاپني از ارتقا زنان به سطوح عالي مديريتي ممانعت به عمل مي آورند. حتي در شركتهاي ژاپني مستقر در ايالات متحده فقط 20 درصد از شركتهاي ژاپني در آمريكا از تكنيك «كايزن» كه تاكيد بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده مي كنند. آن شركت هايي كه روش هاي بهبود مستمر را به كار نمي بندند ضرورتاً در توكيو مستقرند.
نتيجه گيري
مطالعات و مشاهدات مهمي از اثربخشي رفتار رهبري و مديريت ژاپني در شرف پديدار شدن است. كاربردهاي مديريت ژاپني كه بدون هيچ مسئله و استفهامي براي نسل ژاپني به عنوان نسل برتر پذيرفته مي شد، اينك مي رود كه به طور موشكافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گيرد. گرچه بسياري از مفاهيم رهبري ژاپني در گذشته بسيار مطلوب، محقق شده بود اينكه به نظر مي رسد كه اين مفاهيم ضرورتاً در آينده بدون تغيير نخواهد بود. انتقال كاربردهاي مديريت ژاپني به آمريكا نيز سراب و باتلاق ديگري است. يكي ديگر از منابع موثق كه جايگاه و موقعيت عالي در سازمانهاي ژاپني- آمريكايي دارد به يكي از ذينفوذان چنين مي گفت: براي يك شركت ژاپني حداقل هفت سال طول مي كشد كه با ارزشهاي فرهنگي خود با يك شركت آمريكايي با ارزشهاي خاص خود، ائتلاف كرده و يكپارچه شوند. اين كاري نشدني است.
به نظر مي رسيد سبك مديريت ژاپني به گونه اي ظالمانه اقتصاد را تسخير كرده و در حال سبقت گرفتن از اين محدوده است. اين استراتژي ممكن بود در اقتصاد سالهاي اوايل پس از جنگ كارآيي داشته باشد، يعني زماني كه كشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژي طراحي شده براي اقتصادهاي در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشد يافته جهاني و بين المللي، اثربخشي ندارد. در يك اقتصاد كساد و كم رونق است كه ويژگي تحمل و بردباري ژاپني ها بر اساس سنت گذشته ايفاي نقش مي كند و مي توان ساير توافقات را در حقوق آنها از رئيس تا كارگر خط توليد متبلور ديد.
از آنجايي كه مطالب بسيار خوب و مطلوبي مي توان در مورد نظام مديريت ژاپني ها گفت ولي حداقل يك نقطه منعطف مهلك در اين زمينه وجود دارد آن اينكه ژاپن سبك مديريتي خلاق و متهورانه اي رايج نكرده است. همانگونه كه اگورا (1995) بيان مي كند: «وقتي اوضاع متلاطم و طوفاني از راه مي رسد، سازمان دريچه هاي و روزنه ها را مي بندد، جيره ها را نصف مي كند تا شرايط بحراني برطرف شود در صورتي كه برخي معتقدند در اين حالت به واقع بايد يك كشتي نو ساخت.
هدف اين مقاله بدنام و بي اعتبار كردن ژاپن، ژاپني ها، فرهنگ يا روش مديريتي آنان نبوده است. بلكه هدف تاكيد بر روشنگري برخي ابعاد روشهاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها بوده و مطالبي در مورد كم توجهي، فقر دانش مديرتي و وجوه پيچيده گوشزد مي كند. نويسندگان دقيقاً بيشترين توجه خود را به ژاپني ها براي نظام ارزشي و اقتصاد موفقيت آميزشان ابراز داشته اند.
كاركنان از دست رفته
همانگونه كه قبلاً بيان شد بسياري از كاركنان ژاپني واقعاً به دليل كاري كه انجام مي دهند توسط شركتهاي خود مورد استفاده قرار مي گيرند. ولف (1983) خاطر نشان مي كند «واقعيت اين است كه شالوده و اساس نظام اقتصادي ژاپن را لژيونهايي (گروه هايي) از كاركنان به خدمت گرفته شده تشكيل مي دهند كه بيش از آنچه دريافت مي دارند براي ملت خود تلاش مي كنند. آنان سخت كار مي كنند، در راه و همنوا با مديريت قدم برمي دارند اما براساس آنچه عنوان كرده اند زنبورهاي خوشبختي نيستند. در واقع همان طور كه تحقيقات دانشگاه اينديانا فاش كرده است آنان بالنسبه مثل يك ارتش مطيع و فرمانبردار ناخشنودند. گفته مي شود در مقايسه با 81 درصد كاركنان خشنود آمريكايي فقط 53 درصد كاركنان ژاپني از كارگران خط مونتاژ گرفته تا مديران عالي نسبت به سازمانهاي خود مثل خدمتگزاراني تابع و فرمانبردار وفادار هستند. مشكل و نقيصه ديگر در سازمانهاي ژاپني، به نحوه استفاده از كاركنان پاره وقت مربوط مي شود. ولف (1983) خاطرنشان كرد كه شايد متداولترين نحوه به كارگيري كاركنان ژاپني، استفاده از آنها به عنوان كاركنان پاره وقت به دليل محروم گذاشتن آنان از مزاياي شغلي است. بالغ بر چهار ميليون از 3/58 ميليون نفر از كاركنان ژاپني كه از سال 1978 افرايش رشد 21 درصدي داشته است، پاره وقت تمام روز را بدون اينكه مزاياي شغلي دريافت كنند كار مي كرده اند. آنان با انجام كار مشابه فقط 65 درصد از آنچه كاركنان دائمي مي گرفتند، دريافت داشته اند. كاركنان پاره وقت واقعاً مزايايي را از دست مي دهند و اميد ندارند كه هرگز به كاركنان دائمي تبديل شوند.
بهره كشي (كار) بدون استراحت
بسياري از شركتهاي ژاپني به كاركنان خود اجازه نمي دهند دو روز در هفته استراحت كنند و بسياري از اين شركتها حتي اجاره نمي دهند در دوره توليد از تعطيلات هم استفاده كنند ولف (1983) عنوان مي كند كه كاركنان ژاپني اغلب براي دريافت مزد نازلتر سخت كار مي كنند ولي كمتر از همتايان غربي خود استراحت مي كنند.
كمتر از 10 درصد سازمانهاي ژاپني اجازه مي دهند كه كاركنانشان دو روز پايان هفته را استراحت كنند. در اوضاع و احوال فشار براي توليد بيشتر، تعطيلات ملي نيز ناديده انگاشته مي شود.
مديري فهميده و زيرك با نام مستعار در گفتگو با ذينفوذان اظهار مي داشت:
«مديران ژاپني تغيير را دوست ندارند و اهميتي هم ندارد چگونه اين مسئله را به طور آشكار خلاف واقع انتشار دهند، كاركنان ژاپني هم مطيع و تابع مديران خود هستند. آنان ترس فوق العاده اي نسبت به مديران خود نشان مي دهند به ويژه در رفتارهاي غيركلامي خود. مديران ژاپني از كاركنان خود به خاطر انجام يك كار خوب، تعريف نمي كنند. سازمانها و شركتهاي ژاپني از ارتقا زنان به سطوح عالي مديريتي ممانعت به عمل مي آورند. حتي در شركتهاي ژاپني مستقر در ايالات متحده فقط 20 درصد از شركتهاي ژاپني در آمريكا از تكنيك «كايزن» كه تاكيد بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده مي كنند. آن شركت هايي كه روش هاي بهبود مستمر را به كار نمي بندند ضرورتاً در توكيو مستقرند.
نتيجه گيري
مطالعات و مشاهدات مهمي از اثربخشي رفتار رهبري و مديريت ژاپني در شرف پديدار شدن است. كاربردهاي مديريت ژاپني كه بدون هيچ مسئله و استفهامي براي نسل ژاپني به عنوان نسل برتر پذيرفته مي شد، اينك مي رود كه به طور موشكافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گيرد. گرچه بسياري از مفاهيم رهبري ژاپني در گذشته بسيار مطلوب، محقق شده بود اينكه به نظر مي رسد كه اين مفاهيم ضرورتاً در آينده بدون تغيير نخواهد بود. انتقال كاربردهاي مديريت ژاپني به آمريكا نيز سراب و باتلاق ديگري است. يكي ديگر از منابع موثق كه جايگاه و موقعيت عالي در سازمانهاي ژاپني- آمريكايي دارد به يكي از ذينفوذان چنين مي گفت: براي يك شركت ژاپني حداقل هفت سال طول مي كشد كه با ارزشهاي فرهنگي خود با يك شركت آمريكايي با ارزشهاي خاص خود، ائتلاف كرده و يكپارچه شوند. اين كاري نشدني است.
به نظر مي رسيد سبك مديريت ژاپني به گونه اي ظالمانه اقتصاد را تسخير كرده و در حال سبقت گرفتن از اين محدوده است. اين استراتژي ممكن بود در اقتصاد سالهاي اوايل پس از جنگ كارآيي داشته باشد، يعني زماني كه كشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژي طراحي شده براي اقتصادهاي در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشد يافته جهاني و بين المللي، اثربخشي ندارد. در يك اقتصاد كساد و كم رونق است كه ويژگي تحمل و بردباري ژاپني ها بر اساس سنت گذشته ايفاي نقش مي كند و مي توان ساير توافقات را در حقوق آنها از رئيس تا كارگر خط توليد متبلور ديد.
از آنجايي كه مطالب بسيار خوب و مطلوبي مي توان در مورد نظام مديريت ژاپني ها گفت ولي حداقل يك نقطه منعطف مهلك در اين زمينه وجود دارد آن اينكه ژاپن سبك مديريتي خلاق و متهورانه اي رايج نكرده است. همانگونه كه اگورا (1995) بيان مي كند: «وقتي اوضاع متلاطم و طوفاني از راه مي رسد، سازمان دريچه هاي و روزنه ها را مي بندد، جيره ها را نصف مي كند تا شرايط بحراني برطرف شود در صورتي كه برخي معتقدند در اين حالت به واقع بايد يك كشتي نو ساخت.
هدف اين مقاله بدنام و بي اعتبار كردن ژاپن، ژاپني ها، فرهنگ يا روش مديريتي آنان نبوده است. بلكه هدف تاكيد بر روشنگري برخي ابعاد روشهاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها بوده و مطالبي در مورد كم توجهي، فقر دانش مديرتي و وجوه پيچيده گوشزد مي كند. نويسندگان دقيقاً بيشترين توجه خود را به ژاپني ها براي نظام ارزشي و اقتصاد موفقيت آميزشان ابراز داشته اند.